・よくある子会社管理に関する課題
・子会社管理に必要な機能とスキル
・課題解決の重要ポイント（体制編）
よくある子会社管理に関する課題
子会社を多数管理するグループ経営の事業会社において、子会社管理について経営者または管理担当役員からご相談をいただくことがあります。
ご相談の多くは「月次の〆切が遅い」「取締役会（経営会議）提出資料の誤謬が多い」「いろいろと問題（貸倒れ・不祥事等などの事故・事件）が頻出し、統制に不安」「頑張っているようだがあまり改善しない」などです。
これまで上場会社のCFOの立場から経験的に学んだ子会社管理の不備やコントロールの甘さは、時間をかけて下記の事例のように顕在化していったように記憶しています。
①潰しても形変え、時間を置いて頻発する子会社からの報告数値の誤謬や違算
②内部管理の不備を原因とする不祥事、個別対処しても恒常的に大小発生
③子会社経営管理への関心が薄いことに起因して連鎖的に発生するのれんや保有資産の減損など認識の遅れ、見逃し。稚拙な対策処理の露呈
④「①～③」を起因とした会計監査人との摩擦や子会社の混乱
これらはよくある財務経理にかかる課題の一例です。思い当たる事象があるのではないでしょうか。
子会社管理に必要な機能とスキル
親会社側の子会社管理担当者は単なる「事情通であること」だけでは不十分であり、主に下記１～３のスキルを裏付けとして、A～Cの機能を果たしながら、親子会社の間に立って経営管理の仕組みの構築・維持を主導的立場で進めることに期待すべきと考えます。
（必要なスキル）
１．会計・税務・決裁オペレーションの基本的な知見と実務経験
２．現状のフローとアウトプット帳票を正確に可視化する能力や経験
３．改善課題の抽出とプランの設計・実行・運用管理などディレクション能力
（期待される機能）
A．管理系の業務オペレーションやリソースの可視化
B．内部管理の段階的グレードアップの設計・実行を支援または主導
C．運用結果をモニタリングして報告
子会社の実情に合わせて、可視化されたフローをもとに改善を繰り返し重ねることで質が高く効率的・機能的な子会社の経営管理が実現のカギになります。
一般的にはコントローラーとしての機能のうち本質的な部分と表現すると判り易いかもしれません。
自社での機能や配置を評価してみる場合に、上記①～③をバランスよく満たし、実行・運用実効経験者として活動できると確信できる具体的な人員を何人挙げることができるであろうか？それが実態を端的に表しています。
課題解決の重要ポイント（体制編）
一体何が原因なのか。課題をパッチワークで潰しても次々と不規則に沸き起こるため、次第にM&Aした会社が「ハズレ」であった、子会社側特定個人の「能力が低い」、個人の特性とともに「ブラックボックスで手が付けられない」と抽象的な言葉で片付けられ、マネジメントには真実が伝っていないケースがよく見られます。
その実態を確認してゆくと、多くは親会社・子会社双方担当者の遠慮、そして経験、知識量の不足を背景とした傍観、丸投げ、ローカルルール的な当事者間の見えない責任分界点に出逢います。
そこにはマネジメントの設計に重要な課題が隠れており、改めて論点認識と機能・行動設計、そして、運用のためのテクニックが必要になります。
１． 子会社管理の隠れた重要論点の抽出・認識
２． マネジメントのための機能設計と目標・行動設定
３． 評価とマネジメントテクニック
子会社管理の過程に関わる人の多くは善意の努力を続けており、縦割りの管理やレイヤーで責任分界をしている限りにおいては現象ばかりで論点はなかなか見えてきません。
自身が親会社役員と子会社の管理・再構築の両面を手掛けながら、適正な結果を出すために子会社の内部管理や機能・人員配置などを全て可視化する中で原因を探すなど、足元からマネジメントまで関わったことで気づいたもので、その後、独自マネジメント手法を確立し、繰り返し子会社の成長、再生を各子会社の自律推進化のもとで果たしてゆけたポイントになります。詳細はまた次回以降でご説明いたします。
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濱田 淳二
KDDIを始めとして、複数の事業会社にてITを中心とした事業領域を中心に大手企業から新規上場企業及びベンチャーまでの幅広い経営ステージの管理実務を経験。 計10年以上にわたって経営管理／企画部門及びグループ子会社を統括し、上場に耐えうる組織を整備し連結体制を構築したCFOとしての実績。 M&Aから投資後の再編や事業再生まで複数手がけ、管理部業務全般に至る豊富なマネジメント経験を有する。 帝京大学大学院 経済学研究科卒