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事業開発の出発点

2018.08.29

・骨太の「なぜ」がない事業開発は座礁しやすい

・「なぜ」の答えは、いつも過去(歴史)にある

・「なぜ」そのものは成功を確約してくれない


骨太の「なぜ」がない事業開発は座礁しやすい

事業開発(ここでは主に新規事業を念頭に置いています)を考えるにあたっての問いとしては、「なぜやるのか、なぜ今なのか、なぜ当社においてなのか」があります。

まず、「なぜやるのか」に対してよく挙げられる理由には、例えば、対象市場に魅力があることや、自社の強みや経営資源が生かせることなどが挙げられることがあるでしょう。しかしながら、こうした説明は実は単に事業開発の成功確率が高いこと(高そうであること)を強調しているに過ぎないために、実際に企画段階で見えなかった想定外の事態が起こると、途端に推進力や周囲のサポートを得られなくなるといった傾向があります。 “成功すると言ったから事業開発を始めたのに、一向に成功しないではないか?”といった、反対派の追求に負けてしまいがちです。

次に「なぜ今なのか」の理由によく挙げられるのは、頭打ちの業績の打破(既存事業がジリ貧でイノベーションが必要だ)、競争環境の変化への対応(このままでは生き残れない)、投資家・市場からの圧力への回答(経営計画の目標を達成しなければならない)などがあろうかと思います。しかしこれらもまた、自社の経営局面やステークホルダーからの要求などの勝手都合を述べているだけであって、事業開発を検討するきっかけにはなりこそすれ、今まさに取り組むべき方向性や、然るべき与件はここからは見えてこないでしょう。したがって、短期に成果を求めすぎたり、周囲の要求に迎合したりするような動きが生まれてしまい、事業開発の方向性にぶれが出て迷走することになりがちです。

さらに「なぜ当社においてなのか」について近時よくある理由としては、自社も新たな技術の勃興に乗り遅れてはならない(テクノロジーをいち早く取り入れるべき)、停滞した組織を変えるためにもスタートアップの勢いや潮流を取り込みたい(新規事業をオープンイノベーションで実現したい)、自社の市場に押し寄せるグローバル化の波を乗り越えなければならない(国際的な競争力が求められている)などがあるでしょう。これらは結局のところ、環境変化の速さや大きさが自社にとって危機であることを語っているにとどまっており、事業開発の前提にはなれども、自社ならではの勝ち筋を見極めることや、自社に事業開発を推進できる能力がどれ程あるのかを示してはくれません。そのため、こうした理由で始まった事業開発は、八方美人のような絞り込みのない散発的な事業開発となったり、逆に、身の丈以上の事業開発を推進して過剰投資に陥ったりすることが多く、期待に比して低い投資対効果しか得られないことになりがちです。

では一体、どのように考えることが、「なぜやるのか、なぜ今なのか、なぜ当社においてなのか」への答えを導出できるのでしょうか。繰り返しになりますが、事業開発では必ずや企画段階では見えなかった想定外のことが起こります。よって私たちは、事業開発を進めるにあたっては骨太の「なぜ」がなければならないと考えています。

「なぜ」の答えは、いつも過去(歴史)にある

そして事業開発を進める上での骨太の「なぜ」は、決して成功確率の高さを謳うことでも、自社の勝手な都合でも、環境変化の未来予想でもなく、自社が今日存在できている理由の、その過去(歴史)にこそ見出すことができると考えています。事業開発を進めるにあたり、私たちは必ずその企業及び事業の歴史観ともいえる史実を紐解くことから始めます。そこには、事業開発の指針を裏付けてくれる、企業固有の価値観・文化を浮き彫りにする「遺伝子」があると考えるためです。

事業開発のあるべきカタチは、企業と事業に堆積した歴史の中から見出すことができます。まさに、この世にその企業が存在し続けられた理由(顧客からの支持、競争環境の構造、組織としての体質など)こそが、事業開発の拠って立つべき場所となります。系譜をたどって “企業の物語”を読み解き、歴史観を浮き立たせることが最も大切であり、裏を返せば、いくら将来に向けた市場調査やビジネスアイデア企画を繰り返したところで、自社に根差していない事業開発に成功を期待することは難しいでしょう。

人が連綿とした命のつながりで生まれてくることと同じように、新たな事業展開もまた、企業固有の歴史の下で、生まれるべくして生まれてくるものではないでしょうか。自社の歴史観に照らしてまさに今、事業開発に動くべき時なのか、或いは、実は待つべき時なのか。もし事業開発に動くべき時と判断するのであれば、如何なる領域に自社が根差しており、どこまでなら進出してよく、どこまで以上は進出しないのか。そもそも周囲の理解を得ることも含めて、動く準備はどれほど整っているのか、掛け声倒れで終わる懸念はないか。

経営者、或いは経営者と同じ目線を持った事業開発担当役員が、こうした歴史観に基づいた問いに一つひとつ答えを出していくことが、事業開発の取組みに指針をもたらし、推進力を与えてくれると理解されます。

「なぜ」そのものは成功を確約してくれない

では、骨太の「なぜ」が見いだせたとして、事業開発は必ず成功するでしょうか。ご想像に難くありませんが、「なぜ」はあくまで事業開発の出発点に立つための問いに過ぎません。自社の文脈に沿った「なぜ」を踏まえたその次には、顧客が本当にいるのか、そして、顧客の問題にいかなる価値提案ができるのかが当然問われることになります。「なぜ」は事業開発の必要条件であっても、十分条件ではありません。

しかしながら、骨太の「なぜ」もないままに、単なるアイデア勝負やネタ探しに走るような事業開発では、成功が覚束ないことは確かです。私たちは、新しい自社の将来を描いて実現するためには、遠い未来を見る前に自社の歴史探索にこそ、焦点を当てるべきだと考えています。それこそが、企業固有の進化をもたらす事業開発の出発点になると信じています。

戸田 隆行

TRAIL INC.代表。慶応義塾大学 法学部卒。経営者の意思決定支援及び事業ライン統括実務に精通。PwCコンサルティング、フロンティア・マネジメント、素材系ベンチャー執行役員・経営企画部長を経て、2016年TRAIL INC.を創業。

 

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